Egal ob ergebnis- oder anforderungsorientierte Roadmap – es gibt kein laufendes Business, in dem keinerlei Deadlines existieren. Selbst ohne extern auferlegten Deadlines gibt es den nachvollziehbaren Wunsch nach einer verlässlichen Planung relevanter Inhalte. Marketing- und Sales-Aktivitäten, internationalen Rollouts oder gemeinsamen Release-Aktivitäten mit anderen Teams können solche Gründe sein.
Je nach Komplexitätsgrad der Organisation oder des Produktes kann dies leicht oder eine größere Herausforderung werden. Jedoch gibt es Möglichkeiten, die Planungssicherheit auf diversen Ebenen zu erhöhen. Dazu greifen wir teilweise in die Werkzeugkiste des Projektmanagements:
1. Auftragsklärung und Discovery von der Umsetzung trennen
Die Arbeit, Annahmen in Gewissheit umzuwandeln, sollte nicht der Planungssicherheit zum Opfer fallen. Die Auftragsklärung und Discovery-Arbeit müssen daher stattfinden. Leider lassen sich diese Arbeiten und ihre Ergebnisse nicht gut planen. Neue Erkenntnisse lassen Vorhaben mal unsinnig erscheinen, mal müssen sie überdacht werden oder es werden gar bessere Opportunitäten entdeckt. Dies kostet unterschiedlich viel Aufwand und Zeit.
Der einzige Weg um dem entgegenzukommen ist, diese Arbeit in einem eigenen, parallelen und vorgelagerten Arbeitsstrang von dem besser planbaren Umsetzungsstrang zu trennen. Je komplexer und risikoreicher die Discovery, desto mehr Zeit muss vorab eingeplant werden. Die Umsetzungsplanung besteht somit aus bereits durchdachten Lösungen, bei denen nur noch wenige Überraschungen zu erwarten sind.
2. Schätzung der Aufwände in den Griff bekommen
Weichen die Planungs-Schätzungen der Teams von der Realität wesentlich ab, muss der Reifegrad an dieser Stelle erhöht werden. Ansonsten wird trotz aller weiteren Maßnahmen keine Planungssicherheit herzustellen sein. Typische Maßnahmen die hier helfen:
- Messbarkeit sowie korrekte Messung sicherstellen, für alle visualisieren und Ausreißer besprechen.
- Themen in kleinere Einheiten schätzen (z.B. via Story Mapping).
- Risikofaktoren vor der Schätzung ausloten (notfalls einplanen).
- Schätzverfahren ändern bzw. je nach Thema anpassen/eichen.
3. Critical Chain Management
Der Einsatz der Critical Chain Methode kann enorm helfen. Es lohnt sich hier tiefer einzusteigen. Zusammengefasst geht es um 2 wesentliche Aspekte:
- Der kritische Pfad – derjenige, der die Gesamtlaufzeit definiert – wird priorisiert. D.h. dass sich das gesamte Team darauf konzentriert, diesen Pfad nicht in Verzug kommen zu lassen.
- Die einzelnen Aufgaben/Stories werden ohne Puffer geschätzt (d.h. je 50% Wahrscheinlichkeit, das der Aufwand größer oder kleiner wird). Je nach Sicherheitsbedürfnis in der Planung wird der Gesamtpuffer stattdessen am Ende gesetzt. Dies hat gleich zwei Vorteile: zum einen psychologisch, da Puffer innerhalb von Aufgaben fast immer aufgebraucht werden. Zum anderen, weil im Verlauf der Umsetzung die Relation von Fortschritt und Pufferverbrauch eine immer bessere Interpolation der verbleibenden Laufzeit ergibt. So kann noch frühzeitig eingegriffen werden.
4. Umsetzungsrisiken und Abhängigkeiten am Anfang angehen
Risiken, die sich in Annahmen manifestieren oder solche, die für eine gute Schätzung notwendig sind, sollten sowieso vor Umsetzung eingedämmt werden. Trotzdem lassen sich nicht alle Risiken oder Abhängigkeiten vorab vermeiden. Diese gilt es dann so früh wie möglich in der Umsetzung einzuplanen. Das hat drei Gründe:
- Je früher Risiken eintreffen, desto eher kann man ihnen noch etwas entgegensetzen.
- Zu einem frühen Zeitpunkt sind nur ein Teil der Kosten entstanden. Änderungen oder Abbrüche sind daher günstiger.
- In der Kommunikation mit Stakeholdern ist es besser, Risikofolgen möglichst früh und nicht gegen Ende der geplanten Deadline zu kommunizieren.
5. Verfügbarkeiten im Team korrekt planen
Krankheiten oder überproportionales Supportaufkommen lassen sich schlecht planen. Dafür jedoch Serientermine, Urlaube, Schulungen, Projektarbeit oder andere Gründe für Abwesenheiten im Team. Ein statistischer Mittelwert nicht planbarer Ereignisse kann darüber hinaus helfen, der Realität möglichst nah zu kommen. Diese Abwesenheiten erhöhen zusätzlich die Planungssicherheit.
6. Keine 100%-Planung kritischer Aktivitäten
In Entwicklungsteams wird in der Regel parallel an diversen Strängen gearbeitet. Technische Schuld abbauen, Support, Bugfixing, kleine Optimierungen, Auftragsklärung & Discovery, usw. Viele diese Aktivitäten sind für externe Stakeholder wenig relevant und können kurzfristig als Spielmasse dienen. In angespannten Phasen reduzieren wir diese Aktivitäten etwas, in entspannten Phasen erhöhen wir sie dagegen. Im Mittel muss über eine längere Zeitspanne die hier geplante Arbeit natürlich geleistet werden.
7. Gegenseite Hilfe der Teams
Sind mehrere Teams im Einsatz, ist es selten so, dass alle Teams die gleichen Engpässe haben. Da Verzögerungen durch Engpässe auf dem kritischen Pfad verursacht werden, können sich Teams daher möglicherweise mit Arbeitskraft oder Knowhow unterstützen, um insgesamt ein besseres gemeinsames Optimum zu erreichen. Voraussetzung ist, das die Hilfe so effizient geleistet werden kann, dass es wirklich zu einer Beschleunigung der Themen auf dem kritischen Pfad kommt.
