Ich mag gutes Essen, bin aber kein guter Koch. Wenn ich ein gutes Essen zubereiten möchte, koche ich daher eher nach Rezept. Die richtigen Zutaten, gute Ausstattung und ein klar definierter Prozess führen meist zum Erfolg.
Wenn ein solches Vorgehen in der Küche klappt, warum nicht auch in der Produktentwicklung? Basierend auf bestehenden Frameworks veröffentlichen erfolgreiche Firmen ihre Konzepte und Methoden. Ehemalige Mitarbeiter schreiben Bücher. Spezialisierte Consultants bieten Ihre Dienste an, um diese Methoden und Frameworks im eigenen Unternehmen einzuführen. Die notwendigen Informationen, um gute Konzepte zu Übernehmen, stehen daher zur Verfügung.
Das Fundament als Ausgangspunkt
Was in der Küche Zutaten und Ausstattung sind, können im Unternehmen Faktoren wie Organisation, Kultur, Geschäftszweck oder Maktumfeld sein. In beiden Fällen ist das Ergebnis nicht gleich, wenn die Grundlagen, mit denen man arbeitet, unterschiedlich sind.
Gibt es Probleme in der Organisation, der grundlegenden Verantwortungsstruktur oder der technischen Infrastruktur, können Methoden und Prozesse diese allein nicht lösen. Sie werden daher nicht die erhoffte Wirkung entfalten. Meist werden die Unterschiede dann als Ausrede benutzt, Methoden nicht konsequent umzusetzen, da man „anders“ ist. Zu den Wurzelproblemen dringt man selten vor. Das Ergebnis jedoch bleibt suboptimal.
Es kann aber auch gute Gründe geben, warum eine Methode nicht sinnvoll eingesetzt werden kann. Unterschiedliche Geschäftsmodelle oder Marktgegebenheiten haben Auswirkung auf die Notwendigkeit bestimmter Methoden und Prozesse. Wer Kunden durch Ausschreibungen gewinnen muss, kann nicht das gleiche Set an Methoden nutzen wie ein Startup im Innovationsmarkt.
Erfolgskriterium Reifegrad
Mit hoher Wahrscheinlichkeit werden die auf Konferenzen oder im Internet zitieren Unternehmen nicht vorwiegend wegen dem Einsatz einer bestimmten Methode so erfolgreich sein. Eher ist es dem Reifegrad der jeweiligen Organisation und anderen Faktoren zu verdanken. Beispielsweise erfahrene Mitarbeiter, die sich für die Entwicklung und Implementierung verantwortlich zeigen und die das in einem Rahmen tun konnten, der sie ausreichend unterstützt hat. Das dafür notwendige Knowhow im eigenen Haus ist von entscheidender Bedeutung. Methoden ohne den entsprechenden Reifegrad zu kopieren, wird nicht das gleiche Ergebnis wie für die beispielgebenden Unternehmen erbringen.
Verantwortlichkeiten richtig verteilen
Der wichtigste Grundsatz ist, dass eine Methode einem Zweck dienen soll und nicht der Zweck selbst sein darf. Nimmt man diesen Grundsatz ernst, sollte es auch keine Manifestation von Methoden in der Aufbauorganisation geben. Denn wer nur einen Hammer hat, für den sind alle Herausforderungen Nägel. Egal ob extern oder intern: fragt man festgelegte Methodenexperten, wird mit Sicherheit ihre Methode die Lösung für alle Herausforderungen sein. Für die jeweiligen Experten ist es kaum ein Problem, den sie tragen in der Regel nicht die Verantwortung für das Ergebnis, das in den Entwicklungsteams verbleibt.
Daher ist es ratsam, erst eine zum Problem passende Methode und nachfolgend die dazu passenden Experten zu finden. Auch können Beratungsunternehmen und Mitarbeiter mit breitem Methodenspektrum bevorzugt werden. Dabei sollte die Verantwortung über den Methodeneinsatz bei den verantwortlichen Führungskräften verbleiben und nie bei den Methodenexperten.
Veränderung von Methoden richtig angehen
Verantwortliche für den Methodenwechsel sollten ausreichende Erfahrung mit unterschiedlichen Methoden vorweisen können. Ist die Führungskraft selbst kein Experte in diesem Bereich, sollten erfahrene Mitarbeiter dafür gefunden werden. Berater können auch zum Einsatz kommen, sollten dann aber langfristig verpflichtet werden. Nur so können sie Mitarbeiter ausreichend schulen und die Umsetzungsqualität sicherstellen. Je nach Trageweite der Methode und Unternehmensgröße kann das zwischen wenigen Wochen bis zu zwei Jahren dauern. Eine Einführung von wenigen Tagen ohne weitere Unterstützung scheitert in den meisten Fällen.
Als hilfreich hat sich erwiesen, die Transformation mit einem Team anzufangen. Dafür sollte ein motiviertes Team gefunden werden, dass in der Folge als positives Beispiel den weiteren Teams den Umstieg vorleben kann. Zudem bietet es die Chance, Hindernisse mit überdurchschnittlich motivierten Mitarbeitern leichter überwinden zu können und mögliche Probleme vor der Einführung im gesamten Unternehmen vorab zu lösen.
Weitere Herausforderungen im Change-Management:
- In der Übergangsphase kann es erst schlimmer werden, bevor es besser wird. Diese Phase kann mehrere Monate andauern.
- Ein Teil der Mitarbeiter wird sehr kritisch sein oder sogar aktiv die Einführung erschweren. Oft sind das erfahrene Mitarbeiter, die nicht viel vom Methodenwechsel und den Veränderungen halten. Es ist wichtig, diesen Mitarbeitern zuzuhören. Sie weisen oft auf relevante Aspekte hin, die Probleme verursachen können und die gelöst oder entkräftet werden müssen. Sollte ein größerer Teil der Mitarbeiter opponieren, sollte sichergestellt werden, dass alle Gründe geklärt werden, bevor die Einführung fortgeführt wird. Eine solche Situation kann auch durch nicht ausgesprochenes Probleme entstehen.
- Die Wahrnehmung der Mitarbeiter in solchen Übergangsphasen ist enorm wichtig. Eine gelungene Kommunikation mit Feedbackschleifen ist daher Pflicht und keine Kür.
