Im Produktmanagement möchten wir vermeiden, Aufwände in Lösung zu investieren, die unsere oder die Erwartungen unserer Kunden nicht erfüllen. Warum aber funktionieren Produkte und Lösungen oft nicht wie erhofft?
1. Der Problemraum wird unzureichend verstanden
Dem Produktmanagement werden regelmäßig neue Ideen und Anforderungen überreicht. Diese Ideen und Anforderungen kommen aber selten mit dem notwendigen Kontext. Welches Problem lösen sie und warum ist der Lösungsvorschlag besser ist als die Alternativen, die Kunden bereits zur Verfügung stehen? Auch werden implizierte Annahmen selten vorher validiert. Wird der Problemraum nicht nachträglich durch das Produktmanagement betrachtet und verifiziert, ist es wahrscheinlich, dass die entwickelten Lösungen nicht die Erwartungen erfüllen oder zumindest weit unter ihren Möglichkeiten bleiben.
Das noch größere Problem in diesem Zusammenhang ist die Umkehrung der eigentlich notwendigen Logik. Statt sich mit den wichtigsten Kundenproblemen und strategischen Vorhaben zu beschäftigen, wird die meiste Zeit mit der Analyse eingereichter oder eigener Ideen und Anforderungen investiert. Als Produktmanager*in macht man sich zwar so gegenüber den Stakeholdern beliebt, aber die wichtigsten Hausaufgaben bleiben dafür liegen.
2. Der Lösungsraum wird an das Entwicklungsteam delegiert
Ein anderes Extrem ist, sich nur noch dem Problemraum zu widmen und die Umsetzung – also den Lösungsraum – dem Entwicklungsteam zu überlassen. Dieses Vorgehen schränkt das Potential, dass an den Schwellen zwischen dem Produkt, den Business und den eingesetzten Technologien existiert, zu stark ein. Wichtige Lösungsideen oder sogar Innovationen für neue Produkte und Märkte können übersehen werden. Netflix hat beispielsweise den Markt revolutioniert, in dem sie ihre eigentliche Lösungen (Videoverleih) durch neue Technologien und Geschäftsmodelle zu neuen Lösungen (Streaming) transformiert haben. Die Wettbewerber, die es übersehen haben, gab es kurze Zeit später nicht mehr. Solche Lösungen entstehen nicht durch Delegation, sondern durch kreative und intensive Kooperation diverser Rollen im Unternehmen. Lösungsideen, die gemeinsam zwischen Experten, Entwicklern und Produktmanager entstehen, sind besser als jeweils isoliert entstehende Lösungen.
3. Der Lösungsraum bleibt zu klein
Eine Herausforderung, die den handelnden Personen eher unbewusst bleibt, ist der unnötig klein gehaltene Lösungsraum:
- Durch limitiertes Knowhow zu Geschäftsmodellen, Marktmechanismen, Wettbewerbern, Regularien, technische Möglichkeiten, potentiellen Partnern, vorhandenen Ressourcen & Tools, usw. Eine Variante davon sind schlicht fehlende Kompetenzen, die ein Team eigentlich braucht.
- Durch die Tendenz, eher innerhalb der eigenen Verantwortlichkeit zu denken oder durch falsche Annahmen bezüglich des persönlichen oder unternehmerisch möglichen Handlungsrahmens.
- Durch fehlenden zeitlichen Raum oder Kreativitätstechniken für die Entwicklung neuer Lösungsansätze.
4. Es wird nicht überprüft, ob erdachte Lösungen funktionieren
Überraschend oft liegt der mangelnde Erfolg von Lösungen an zwei überwindbaren Schwachstellen:
- Unsichere Annahmen werden im Vorfeld nicht überprüft, stellen sich aber im Nachhinein als falsch heraus. So werden Lösungen entwickelt, die teilweise nicht zu den Kundenbedürfnissen oder Marktmechanismen passen und deswegen scheitern.
- Es wird während der Lösungs- und Umsetzungsphase nicht frühzeitig anhand von Prototypen oder anderen Tests überprüft, ob die erdachte Lösung die Erwartungen erfüllt und es Kunden zu gewünschten Verhaltensänderung bringt.
Bei beiden Aspekten geht es nicht nur darum, Aufwände zu sparen und Fehler früh zu erkennen. Es besteht auch die Chance, wichtige Lektionen zu lernen. Übersehene Aspekte des Problemraums oder neue Informationen für die Umsetzung besserer Lösungsansätze können dazu führen, die noch fehlenden Puzzlesteine zum Erfolg zu finden.
5. Die Marktmechanismen sind nicht transparent
In bestimmten Märkten, im B2B Bereich oder in Marktplätze entstehen spezielle Konstellationen, die für das Produktmanagement herausfordernd sein können. Typische Fälle können sein:
- Entscheider/Käufer (=Primärkunden) sind nicht die Nutzer der Produkte und entscheiden anhand für sie relevanter Business-Kriterien, z.B. Konditionen versus Produktversprechen. Wird das Produktversprechen generell erfüllt, spielt die Resonanz der Nutzer und deren Kunden (Kunden der Kunden) bis zu gewissen Schwellen eine untergeordnete Rolle. Das ist der Grund, warum viele B2B Produkte über eine mäßige UX, dafür aber über einen hohen Funktionsumfang verfügen.
- Produkte mit langen Vertragslaufzeiten oder hohen Implementierungsaufwänden sind von diesen Wechselhürden betroffen. Dadurch lassen sich Auswirkung von Entwicklungen nur sehr begrenzt und sehr spät messen, was Feedbackschleifen schwierig bis unmöglich macht.
- Der Erfolg von Produkten, die sich in einem Oligopol- oder Monopolmarkt bewegen, sind nur zum geringen Maß von der Produktentwicklung abhängig. Wichtiger ist der Zugang des Unternehmens zu den limitierten Güter, Dienstleistungen oder Märkten.
- Käufer und Verkäufer, die die Marktmacht eines Marktplatzes nutzen und damit eigene Ziele erreichen, tun dies bis zu einem gewissen Grad unabhängig von der Tatsache, dass ihnen Gebühren, Regularien oder das generelle Geschäftsgebaren gefällt. Kunden- und Nutzerzufriedenheit kann daher im Widerspruch zu den Handlungen stehen, solange es keine bessere Alternativen für die jeweiligen Kundengruppen gibt.
In solchen Umfeldern ist es extrem relevant, die Marktmechanismen zu durchdringen. Dazu gehört auch, Feedback und Ziele nur dann zu messen, wenn sie für solche Märkte auch Aussagen über den zukünftigen Erfolg geben können.
Dieser Beitrag gehört zur Serie Potentiale im Produktmanagement ausschöpfen.
