Während die Entwicklung der Mitarbeiter zu den wichtigen Aufgaben der Führungskräfte gehören, sind die begleitenden Themen Titel, Grading und Karrierepfade eher missliebig. Das wird vermutlich so bleiben, da sich hier Komplexität und menschliches Ego kreuzen und jede Bewältigungsstrategie ihre Vor- und Nachteile hat. Aber Wissen hilft immer, daher hier ein strukturierter Überblick mit einigen Tipps zum Thema.
Der Titel
Der Titel beschreibt das Aufgaben- und Verantwortungsfeld. Im Produktmanagement ist die gebräuchlichste Syntax
Seniorität – Rolle – Produkt(gruppe)/Schwerpunkt
Beispiel: Senior Produkt Manager BI
Der häufig verwendete Begriff Product Owner wird in einigen Unternehmen synonym zum Begriff Product Manager genutzt. Dies kann aus unterschiedlichen Gründen missverständlich bis falsch sein, weswegen wir der Begriff Product Manager eindeutiger ist.
Die häufig anzutreffende Hierarchie ist dabei meist folgende:
Einstiegsrollen – Ausbildungsphase, Verantwortung limitiert
- Trainee oder Associate Product Manager (Eher in großen US Unternehmen gebräuchlich)
- Junior Product Manager
Performance-Rollen – fachliche Führung eines Produkt(bereichs)
- Product Manager
- Senior Product Manager
- Lead Product Manager *oder* Product Lead
Führungsrollen – Disziplinarische Führung von Produkt Manager und Produktportfolios
- Product Director ODER Group Product Manager ODER Head of Product
- VP Product (meist in größeren Unternehmen) ODER Head of Product
- Chief Product Officer (Vorstandsebene)
Da der Titel im Außenverhältnis funktionieren muss, braucht er eine gewisse Standardisierung. Das ist gleichzeitig ein Problem, den die gleiche Rolle kann in einem Startup eine ganz andere Verantwortung und Komplexität besitzen als in einem großen Konzern. Auch die Verantwortungstiefe oder die Hierarchie im Unternehmen können die Wertigkeit verändern. Und nicht zuletzt werden in kleinen Unternehmen die Rollen etwas laxer vergeben, um z.B. im Einstellungsprozess beim Ego der Bewerber punkten zu können.
Aus diesem Grund gibt es in vielen, meist größeren Unternehmen ein Grading.
Das Grading
Das Grading sorgt unternehmensweit dafür, dass das Niveau jeder Rolle, an dem z.B. Gehalt und andere Einstufungen hängen können, standardisiert werden. Das Grading-System wird von der Personalabteilung oder der Unternehmensführung für alle Positionen im Unternehmen nach einem einheitlichen System vorgegeben. In einem zweiten Schritt werden die jeweiligen Grades pro Rolle zusammen mit der Führungskraft festgelegt. Diese sind oder werden wiederum mit passenden Mitarbeitern besetzt. Fast alle großen Tech-Unternehmen besitzen ein Grading-System.
Das hat folgende Vorteile:
- Mit dem selben Titel können je nach Verantwortung, Komplexität und Erfahrung unterschiedlichen Grades zugeordnet werden.
- Die Einstufung sorgt für mehr Fairness, da z.B. nicht mehr das bisherige Gehalt oder die Förderung durch die Führungskraft alleine relevant sind, sondern die Gehaltsspanne des Grades eingehalten werden sollte.
- Mitarbeiter*innen können transparent und explizit nachvollziehen, was von Ihnen jetzt oder in Zukunft nach einer Beförderung erwartet wird.
Es hat folgende Nachteile:
- Die Einteilung der Mitarbeiter auf Grades kann bei der Einführung viele Diskussionen mit sich bringen.
- Komplexität und Bürokratie des Systems sorgen für Mehraufwände
Ob Titel- oder Grading-Einstufung: die Fragen nach den Karrieremöglichkeiten bleiben selten aus.
Die Karrierepfade
Als Führungskraft sollte man eine Antwort darauf haben, wenn die nachvollziehbare Frage nach den weiteren Entwicklungsmöglichkeiten kommt. Folgende Prinzipien können dabei helfen, gute Antworten zu geben:
- Transparenz (mit oder ohne Grading) darüber schaffen, welche Rollen im eigenen Fachbereich welche konkreten Anforderungen oder Voraussetzungen mit sich bringen.
- Mit Mitarbeiter*innen offen über die aktuelle Performance und eine mögliche Entwicklung sprechen. Ein Ergebnis kann z.B. ein konkreter Entwicklungsplan sein, der im nächsten Gespräch einer neuen Bewertung unterzogen wird.
- Alternativen zur reinen Karriere mit Disziplinarverantwortung schaffen. Beispielsweise durch eine Lead-Position mit höherer Grading-Einstufung, die sonst nur durch eine Disziplinarrolle zu erreichen ist.
- Wo möglich gemeinsam mit der Personalabteilung ein Karriereprogramm aufsetzen. Anhand dessen können Mitarbeiter*innen je nach Potential und Eigenmotivation an diversen Programmen und Weiterbildungen teilnehmen und sich für weitere Karrierestufen qualifizieren.
- Alternativen zur Karriere schaffen. Dies kann z.B. durch Flexibilisierung geschehen. Reduzierte Wochenarbeitszeiten oder flexible Arbeitsmodelle bieten sich dafür an und werden von vielen Mitarbeitern geschätzt. Auch ein Fachbereichswechsel kann aus Unternehmenssicht sinnvoll sein, um Mitarbeiter zu halten.
Im übrigen ist meine persönliche Erfahrung, dass es sich lohnt, auch außerhalb der rein beruflichen Ebene über die persönliche Lebensrealität zu sprechen. Alter, Familiensituation, Gesundheit und andere wichtige private Interessen wirken sich stark auf den beruflichen Handlungsspielraum und die Motivation aus. Auf diese einzugehen kann helfen, die richtigen gemeinsamen Entscheidungen zu treffen.
