Leistungen sind die von uns festgelegten Aufgaben und Erzeugnisse (Projekte, Meilensteine, Funktionen, usw.). Ergebnisse sind die Resultate, die wir mit jedem der geschaffenen Erzeugnisse zu erreichen hoffen (Neukunden, Umsätze, Kostensenkung, usw.). Leider korrelieren Leistungen und die damit verbundenen Ergebnisse seltener, als wir uns im Vorhinein erhoffen. Aber was nützt die Erreichung einer Aufgabe oder eines Erzeugnisses, welches nichts bewirkt und somit nicht als Erfolg gewertet werden kann?
Wenn daher die Leistungen, nicht aber die erzielten Ergebnisse gefeiert und belohnt werden, setzen wir als (Produkt-)Führungskräfte die falschen Signale. Stattdessen sollten wir mit allen Teams konkrete, quantifizierbare Ergebnisse als Ziele verhandeln und die Erreichung dieser Ziele feiern und belohnen.
Was also können wir tun, um uns auf Ergebnisse statt auf Leistungen zu konzentrieren?
Gemeinsame Definition der zu erreichenden Ergebnisse
Um Ziele zu erreichen, sollte man sie zunächst klar definieren. Auf der Grundlage einer Produktvision und der Unternehmensziele kann eine Produkt-Scorecard erstellt werden, die spezifische Leitmetriken (KPIs) für jedes Produkt oder auf Unternehmensebene festlegt. Sie repräsentieren die Definition des Erfolgs in messbaren Zahlen. Anmerkung: im B2B-, regulierten- oder Monopol-Märkten kann diese Definition sehr herausfordernd sein, da Erfolgsmetriken nicht unbedingt direkt Produktmaßnahmen zugeordnet werden können.
In jedem Fall sollten die Kennzahlen auf die jeweilige Teamebene heruntergebrochen werden, wobei nicht alle Werte für alle Teams relevant sein müssen. Dabei ist es wichtig, die Teams in diese Diskussion einzubeziehen, um sie für ihre Ziele in die Pflicht nehmen zu können. Teams wiederum können somit definierte Leistungen (z.B. eine Funktion) mit einer gewissen Zielerreichung (z.B. eine Verbesserung einer Kennzahl) verknüpfen. Sie werden versuchen, die größten Hebel zu identifizieren, die zur Zielerreichung dienlich sind.
Messbarkeit und korrekte Interpretation sicherstellen
Als nächstes sollten die Teams sicherstellen, dass sie die Kennzahlen in der für sie notwendigen Granularität zur Steuerung erfassen. Teams müssen sicherstellen, dass sie über vollständige und korrekte Daten verfügen. Bei Maßnahmen, die sich auf diversen Ebenen auswirken können, sollten ebenso die unerwünschten, negative Auswirkungen auf andere Kennzahlen nicht außer Acht gelassen werden. Bei qualitativen Messungen (z.B. Zufriedenheit) ist zudem wichtig, die Messungen auch inhaltlich und nicht nur als Kennzahl zu bewerten.
Entwicklungsprozess anpassen
Wer auf konkrete Ergebnisse hinarbeitet, entwickelt eine Denkweise, in der Erfolg nicht ein von Anfang an klar definierbarer Weg ist. Der erste Versuch, ein Ziel zu erreichen, ist höchstwahrscheinlich nicht der perfekte und auch nicht der letzte. Anstatt nach der Auslieferung des ersten Versuchs sofort mit dem nächsten Thema weiterzumachen, werden Methoden, Werkzeuge und Zeit genutzt, um von den vorherigen Versuchen zu lernen. Das neu gewonnene Verständnis fließt in die nächsten Maßnahmen mit ein. Es entsteht eine Kultur des Lernens und Testens von Lösungen auf übergeordneter Ebene. Denn es wird mit der Zeit deutlich, dass zwar Funktionen und Aufgaben isoliert entwickelt werden können, zum Erzielen von Ergebnissen aber alle Bereiche und Abteilungen ihren Beitrag leisten können.
Ergebnisse feiern
Natürlich dürfen Teams über den Abschluss eines Meilensteins oder einer Lieferung froh sein. Feiern sollten sie aber erst, wenn die Ergebnisse die damit verbundenen Hoffnungen erfüllen. Oder wieder an die Arbeit gehen. Das ist nicht immer einfach, werden manche Ergebnisse oft erst Monate nach der dafür erbrachten Leistungen offensichtlich.
Wir können nicht erwarten, dass sich Teams für Ergebnisse verantwortlich fühlen, indem wir ihnen Arbeit (zu erbringende Leistung) zuweisen. Wenn wir daher eigenverantwortliche Teams aufbauen wollen, ist es notwendig, diese Schritte zu durchlaufen und die Teams in kleinen Schritten zu befähigen, sich für Ergebnisse verantwortlich zu fühlen.
Dieser Beitrag gehört zur Serie Potentiale im Produktmanagement ausschöpfen.
